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上海机场集团:财务共享服务中心建设实践

通过FSSC信息化解决方案,通过信息系统促使财务共享的管理思想在上海机场集团全面落地,解决了上海机场集团在发展过程中存在的管理问题,理清了管理思路,强化了管控手段,落实了管理战略,为上海机场的良性健康发展夯实了基础,使财务共享中心成为对集团财务管理更精准的神经系统。

——上海机场(集团)有限公司

业务挑战
  • 财务制度流程:内外部环境不断变化,职责没有及时梳理界定,没有在整个组织内保持统一标准;对制度和流程的维护来自各部门间的协商妥协,考虑企业整体利益不够;流程制度的执行监督代价较高。
  • 财务人力资源:各财务岗位工作强度大;不同技能的财务人员分散在不同财务组织,难以实现专人专岗的规模经济;财务团队的知识管理和财务人员的职业生涯发展存在不足。
  • 财务信息质量:财务信息的精细化、质量和及时性不足;主数据缺乏贵方手段确保其单一入口维护,跨职能自动化分析困难;会计以外的其他重要信息收集困难,可比性不佳。
  • 决策支持能力:常规会计数据为主,只说明宏观结果,无法帮助领导了解财务数字背后的业绩本质,说不清各级组织的真实绩效;对领导层的经营决策支持不足,对外来的模拟和预测作用较小。
  • 风险控制能力:财务基层组织的工作透明度不足,内控工作中识别的缺陷,即使采取了解决措施,仍需要有更好的办法来低成本高效落实,监督到位;从事中事后内控向前端决策转型过程中,需要财务部门提供更多的关于风险的评估信息。
项目亮点
  • 通过FSSC信息化解决方案,解决了上海机场集团在发展过程中存在的管理问题,理清了管理思路,强化了管控手段,落实了管理战略,为上海机场的良性健康发展夯实了基础,使财务共享中心成为对集团财务管理更精准的神经系统。
  • 梳理优化流程,植入控制点、提升协作程度,共计11大类共91组,形成企业内统一的组织流程和职责划分,并通过财务共享形式得到严格执行。
  • 提升财务信息质量,提升财务工作标准化成都,实现人员规模经济。新增业务单元时,不必每个业务单元都配备小而全的财务组织,总体人力成本得到优化。财务工作负荷逐步加大,财务工作质量逐步提升,基层财务人数却在逐步减少,财务总体人数基本无增量。
  • 通过操作与控制前端化,财务单据影像化,处理时间分散化,相关单据调用实时化,流程标准化,接口处理自动化等信息化处理,让财务处理效率大幅提升。
上海机场集团:财务共享服务中心建设实践
    经营管理浦东和虹桥两大国际机场 浦东机场是全球首家同时拥有两个国际转运中心的机场。 年旅客吞吐量将达到 1.1-1.2 亿人次,年货邮吞吐量将达到400万吨,处于全球前三。
上海机场(集团)有限公司,统一经营管理浦东和虹桥两大国际机场。于 1998 年 2 月 18 日正式在上海证券交易所挂牌上市。随着 DHL 与 UPS 的相继落户,浦东机场成为全球首家同时拥有两个国际转运中心的机场。
2015 年上海浦东、虹桥两大机场完成旅客吞吐量超过 9900万人次,同比增长 10.6%,其中,浦东机场的年旅客吞吐量突破了 6000 万人次,同比增长 16.3%,虹桥机场旅客吞吐量达到3900 万人次,同比增长 2.9%,上海机场年旅客吞吐量在全球城市机场群中排名第 7;浦东机场年货邮吞吐量在全球机场中连续 8年排名第 3。100 多家航空公司开通了上海的定期航班,航线网络遍布全球 260 个城市。浦东机场旅客满意度已跃升全球前十,虹桥机场已跨入前二十位。
上海机场(集团)有限公司主要为国内外航空运输企业及旅客提供地面保障服务,经营出租机场内航空营业场所、商业场所和办公场所,国内贸易(除专项规定),广告经营,经营其它与航空运输有关的物流业务,综合开发,经营国家政策许可的其它投资项目。
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