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财务共享服务下财务人员的转型路径

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财务共享服务下财务人员的转型路径

作者:用友 来源:唐勇

 

【摘要】开展财务共享服务已经成为众多国内集团企业会计和企业财务的管理新趋势。本文结合海尔集团和中兴通讯自建财务共享服务中心的案例,在集团企业财务重分类和企业会计再分工的基础上,为企业原有财务人员的转型设计了三条路径:共享财务-财务会计路径、业务财务-管理会计路径和战略财务-财务管理路径。以期帮助企业原有财务人员明确转型方向和路径,支持企业财务共享服务中心建设的推进

【关键词】财务共享服务;财务人员;转型路径

财务共享服务(FSSC)最早起源于20 世纪80 年代美国的福特公司,它是指将分散在不同业务单位财务部门的人员和标准化、同质化的财务会计等业务等集中,形成规模优势,依托信息系统,通过流程再造,建立一个新的业务部门,为企业集团内部的不同业务单位提供专业化的财务服务。由于会计核算、资金结算等基础财务工作集中于财务共享服务中心,将有大批原来从事财务会计工作的人员被解放出来,这些财务人员必然面临转岗分流或者财务转型的问题,那么企业应该选择转岗分流还是财务转型?本文认为,财务人员需要的不是简单的分流转岗,而是财务转型。简单的分流转岗不仅是对财务人力资源的浪费,还是对原有财务人员的不负责任,原有财务人员将承受较大压力,甚至产生恐慌心理,从而影响财务共享服务中心建设的进程。因此,开展财务共享服务下财务人员的职能转型研究,其意义重大。

      财务共享服务下企业财务重分类

(一)     海尔集团企业财务重分类

财务共享服务下的财务重分类是指财务共享服务将企业财务划分为业务财务战略财务共享财务三种类型。海尔集团企业管理创新研究所所长彭家钧(2014)认为:“海尔集团将财务分成三大块,包括业务财务,主要负责管理会计;专业财务,主要负责财务管理,包括资金和投资管理等;共享财务中心,主要负责财务会计和交易处理,提高财务组织的效率。”海尔集团的财务分类与本文提出的财务共享服务下的财务重分类没有本质区别。首先,业务财务是一致的,其次,专业财务也就是本文提出的战略财务,最后,“共享财务中心”处理的业务也就是本文提到的共享财务。

海尔财务人员分别扮演战略支持者业务合作伙伴基本信息提报者三种角色。首先,战略财务扮演战略支持者,整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务;其次,业务财务扮演业务合作伙伴,在财务会计实现最大限度的集中管控后,海尔财务更多地融入到业务中去,不断向业务前端延伸拓展,用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持,实现财务与业务融合,协调共进,一体化发展;第三类是共享财务作为基本信息提报者,通过财务共享中心整合互联网资源,打造云端管理模式,为集团提供高效、合规的会计服务。

目前海尔的财务管理部门中10%作为战略支持者,主要承担财务管理职能;70%的人员在扮演业务合作伙伴的角色,主要承担管理会计职责; 20%在财务共享中心作为会计信息提报者,主要从事财务会计工作。

(二)     中兴通讯企业财务三层次

中兴通讯集团副总裁陈虎认为企业财务可分为三个层次:指导层级的战略财务控制层级的业务财务执行层级的共享财务

中兴通讯在长期的财务共享服务实践中,逐步形成了以财务共享服务为基础的共享财务、业务财务和战略财务三分格局的企业会计和企业财务的管理新模式。共享财务集中在西安的财务共享服务中心,进行会计核算、交易处理、结算、报表和会计归档等基础工作;战略财务设在集团总部,参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制等体系建设;业务财务分布在各个业务单元(成员单位或基层分子公司),相当于业务体系中的CFO,向企业经营的各业务链前端延伸拓展,参与价值创造。这三种财务人员的比重分别约为40%20%40%。财务、业务与战略更紧密结合的做法,与财政部当前正在推进的管理会计工作不谋而合。

共享财务处于执行层级,以财务会计的主要内容为核心,成为企业基本信息提报者;作为指导层级的战略财务,以财务管理的主要内容为核心,成为公司战略的支持者;业务财务处于控制层级,成为基层单位的业务合作伙伴。

因此,集团企业财务共享服务中心的建设,推动了企业财务组织变革,也符合国家政策鼓励加快发展管理会计的要求,为管理会计在企业管理中更好地发挥职能创造了条件,更重要的是,财务共享服务能够加快企业财务重分类的速度,推动传统财务会计人员的职能转型,为其职业发展开拓了更加广阔的空间。

    财务共享服务下企业会计再分工

(一)     企业会计再分工及相关内涵

传统企业会计常常不能明确地界定财务会计、管理会计和财务管理“三者”的各自业务范围和管理职能,难以区分财务会计、管理会计和财务管理,分别设立相关财务岗位,配备专职财务人员,因此,企业会计需要再分工,开展财务共享服务为集团企业会计再分工提供了契机。

中兴通讯是国内开始财务共享服务最早的企业,其以财务共享服务为基础的财务转型遵循 “集中的更集中、分散的更分散” 的原则。所谓集中就是通过建立财务共享中心,将会计核算、交易处理与资金结算等财务会计集中起来;以体系建设、支持决策和价值管理等为核心的财务管理集中到集团财务层面。分散主要是将以数据分析,成本、预算、绩效管理等为主的管理会计融入各业务单元(成员单位或各分子公司),实现财务与业务的深度融合。由此可知,中兴通讯财务共享服务,将企会计明确地划分为财务会计、管理会计和财务管理三种类型,使财务会计、管理会计和财务管理适度分离。

集团企业开展财务共享服务,将财务会计、管理会计和财务管理三者适度分离,适度分离后“三者”各自内涵如下

财务共享服务下的财务会计以会计核算、交易处理、资金结算和报表编制等为核心内容,满足企业外部利益相关者对财务信息的需求,为业务财务和战略财务提供基本信息支持和服务。

财务共享服务下的管理会计以实现企业最佳经济效益为目标,全面结合会计学、管理学、计算机科学、统计学和运筹学等相关知识,运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法,对企业研发、供应、生产、营销及售后服务等日常管理活动进行分析、预测、规划、监控、激励和评价等,为战略财务提供管理信息,着眼于企业长期规划下的短期目标的实现。

财务共享服务下的财务管理以财务体系建设、资本管理、投融资规划、资源配置、战略管理和价值管理为核心,结合企业的长远规划对企业的筹资、投资、利润分配及现金流等进行决策分析、规划控制,以内部管理为基础,与外部资本市场联系紧密,着眼企业长期发展能力的建设。

(二)     企业会计再分工的职能转变

财务共享服务下企业会计被分为财务会计、管理会计和财务管理,其各自的职能已发生转变。

财务共享中心层面,以会计核算、交易处理和结算为核心的财务会计与共享财务对接,共享财务实行专业化分工,大幅提升核算效率和质量;成员单位财务层面,传统的成本会计被明确划归管理会计范畴,以强化企业内部管理为基础的管理会计与业务财务对接,业务财务更好地发挥财务在企业内部的管理职能;集团公司财务层面,以资本管理为核心,聚焦企业经营目标,承担财务制度、政策等相关体系建设,资源整合、决策支持和价值管理职能的财务管理与战略财务对接,战略财务为支撑公司战略决策提供支持和服务。

虽然财务共享将财务会计、管理会计和财务管理“三者”适度分离,但是,并不否认“三者”之间的内在联系和相互作用。财务会计为管理会计提供基础信息和基本的财务数据,支持管理会计加强企业内部管理职能,财务会计和管理会计共同为企业财务管理提供会计信息和财务数据,为财务管理支撑公司战略决策提供支持。对于整个企业财务而言,财务会计、管理会计和财务管理共同构成企业会计和财务的管理体系,为提高公司整体经济效益服务。

    财务共享服务下的财务人员转型

财务共享服务下企业财务重分类和会计再分工,必然带来财务人员的转型问题。开展财务共享服务前,财务部门中60%以上的人员从事财务会计工作,仅有不足40%的人员从事专职或兼职的管理会计和财务管理工作,大部分财务人员只需掌握财务会计知识和基础的财务分析技能。而开展财务共享服务,财务部门的功能发生了较大变化,很多财务人员需要向新的工作岗位转型。

借鉴国内大型企业如中兴通讯、海尔集团等建立财务共享服务中心及其对财务人员转型的实践经验,本文为传统财务人员转型设计了三条路径。

(一)     路径一:战略财务-财务管理

一部分财务人员进入集团财务部,以财务管理为核心内容,承担集团层面的战略支持者,主要发挥财务指导性作用,成为战略财务人员。在公司发展战略的制定和执行上为企业做出贡献,积极参与宏观经济环境分析,产业、行业环境分析,确保战略决策的制定建立在科学的基础之上,并有效控制战略风险对企业财务的影响。同时,还应该积极参与国际化战略的实施,特别是相关业务的发展与国际化融资、投资和资本运作之间的联系,还要履行监督作用,结合企业战略目标,识别出实现企业目标的关键成功要素,从而设计关键业绩指标,并对关键业绩指标进行跟踪监控,确保企业战略目标的实现。

1  财务管理为核心的战略财务职能

战略财务的主要职能包括财务顶层设计体系建设资本运作资源配置决策支持价值管理等。

财务顶层设计主要是对接公司发展战略,规划公司财务战略目标,组织和执行财务战略;体系建设主要涉及财务数据和管理信息的提报、汇总统计等体系设计;成本、预算、绩效管理,风险和内部控制等相关体系构建;资本运作包括资金管理、资本筹集、投资管理和资本结构优化等;资源配置是在财务分析、预测的基础上,结合国家经济形势、市场环境变化和企业经营计划等影响因素,规划资产负债配置方案,为技术、人才规划等提出建议;决策支持主要包括提供战略决策所需要的财务信息,参与产业价值链研究、行业研究,科学评估战略风险,支撑企业构建符合自身特色的盈利模式,向董事会和管理层提供决策信息等;价值管理主要包括参与公司治理,公司理财,研究投融资决策、资本结构、资本成本与企业价值之间的关系,评估企业价值,研究提升企业价值的方法和管理工具等。

2  战略财务人员的素质和技能要求

战略财务人员扮演战略支持者的角色,作为高层财务,需要成为企业价值创造的管理和战略风险管理的主角。他们应该围绕企业价值评估战略方案,纵观企业全局,结合行业发展趋势,规划有限的财务资源,为实现战略目标提出建设性的意见。

战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野,在知识结构上,除了要具备财务分析、财务预测、成本管理、预算管理、风险管理和绩效管理等专业知识,更多的需要具备财务体系设计、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力以及人际关系管理技能等。

总之,战略财务-财务管理路径对转型财务人员的知识结构和综合素质能力要求较高,为传统财务人员中潜在的优秀人员脱颖而出提供了良好的机遇。

(二)     路径二:共享财务-财务会计

财务人员转型路径二:传统财务人员中,一部分进入财务共享服务中心,以财务会计为核心,从事共享财务工作,承担基本信息提报者的角色,主要发挥财务执行和监督功能,成为共享财务人员。

1  财务会计为核心的共享财务职能

共享财务的主要职能是按照企业会计准则,服务协议等要求承担会计核算、交易处理、资金结算、报表编制,报送财务信息,执行财务监督等职能。

共享财务的职责具体包括财务报账、审核、记账,应收应付财务处理、对账,资金的收付、记录、银行账户管理,会计报表编报,财务数据查询服务,财务信息提报等,企业财务制度和政策执行情况的监督和信息反馈等。

2  共享财务人员的素质和技能要求

向财务共享服务中心转型为共享财务人员,具体可以分为三种类型,即财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。

财务操作人员是财务共享中心的直接生产者,类似传统工厂的工人。财务操作人员只需要按已经设计好的标准流程,进行会计核算、资金结算等财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员,其专业技能和基本素质的要求不太高,只需要具备一定的财务知识、英语基础和计算机操作技能,通过培训就能够消除转型障碍。

但是,由于工作简单机械、重复单调、而且受收入和职业发展空间限制,人员的稳定性受到较大影响。因此,需要通过职业生涯设计,拓展职业晋升空间,合理设置岗位等级,增强工作的挑战性和更富吸引力的薪酬安排,结合性格测评等方法,鼓励和支持传统财务人员向财务共享服务中心转型。

关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手、又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家,在财务共享服务中心具有难以替代的作用。传统财务人员直接向关键技术人员转型困难较大,建议从财务操作人员做起,通过经验积累,知识技能拓展,实现二次转型成为财务共享中心的技术人员。

运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。需要具备财务会计基础,深入了解其管理的业务特点,还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。对于开展财务共享服务中心建设初期的企业,该岗位的人才比较匮乏,常常倾向于外部招聘。本文认为,随着共享服务中心的发展和成熟,具备财务共享内部运营管理经验的员工,其职业选择具备更多优势,GEOracleABB等大型跨国集团在建立财务共享服务中心后,其运营管理人员成为炙手可热的人才。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心,实现职能转型。

(三)     路径三:业务财务-管理会计

财务人员转型路径三:以管理会计为核心,面向集团内参与共享的成员单位业务前端延伸的财务人员,作为业务合作伙伴,主要发挥财务服务和管控职能,成为业务财务人员。

1  管理会计为核心的业务财务职能

业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下,深入业务前端,针对企业研发、供应、生产和销售等各环节进行分析、预测、规划、监控、激励和评价等,加快财务与业务的融合,为管理者提供财务与非财务信息,着眼于短期目标的实现。也就是说,管理会计的功能就是运用各种管理工具和方法,协助业务对标、执行标准、控制标准、激励和服务业务达成经营目标。

以管理会计为核心的业务财务不仅有效解决了财务人员工作脱离业务的问题,而且,业务财务人员深入各业务环节,利用专业知识推动业务决策的科学化。财务与业务有效融合的同时,业务财务人员及时将业务数据转化成管理信息,及时将发现的问题反馈到集团财务部,更好地支持业务决策。

研发环节:业务财务人员在产品研发环节,应该参与新产品规划,构建新产品投资效益分析模型,结合商业模式分析、新产品价值链分析等,提供相关财务数据,支持新产品开发决策。

供应环节:在采购供应环节,业务财务人员可以遵循企业采购管理体系,协助采购部门做好供应商询价、资质评价、筛选等相关信息的支持工作,以控制采购风险。在重要项目采购决策前,要对采购项目做出详细测算,比较不同供应商对项目经济效益的影响,编制分析报告,为采购决策提供财务依据。

生产环节:在产品生产环节,业务财务人员可以运用成本管理的专业知识,结合生产流程优化、标准化和规范化的运营管理要求,提出降本增效的建议和措施,编写分析报告和管理建议书,为生产部门的业务决策提供参考。

营销环节:产品投放市场的初期,业务财务人员就应构建产品效益监控体系,跟踪并定期报告产品的市场占有率、生命周期效益、盈利能力等重要信息,支撑业务部门预测产品的市场前景,采取合适的营销策略。

在营销策划阶段,业务财务人员进行营销计划盈利预测,为销售部门的价格策略、产品组合策略和渠道策略提供决策支持。在营销计划的执行阶段,业务财务人员可以参与过程监控和事后评估,并出具营销计划执行情况分析报告,协助销售部门发现问题,分析问题和解决问题。

此外,业务财务人员还可以进行区域盈利性分析、客户盈利性分析、营销渠道成本效益分析和产品盈利结构性分析等,为营销决策提供支持和服务。

2  业务财务人员的素质和技能要求

转型为业务财务的人员必须掌握传统财务知识外,还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识,能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法,需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程,还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。

业务财务人员已经突破了传统的财务领域,从事的工作大部分都是非财务类,在企业内部管理的各关键环节中发挥了重要的作用。海尔集团和中兴通讯在财务共享服务实施中,通过企业财务重分类和会计再分工,重新定位企业财务职能界面和财务人员的角色转变,传统财务人员转换为业务财务人员,在各业务环节中通过流程优化、标准化运营来驱动业务,运用预算、税务等专业知识为业务活动创造了巨大价值。

    财务人员转型路径应用的局限性

不同类型的集团企业,因业务的单一或者多元或者涉及同一产业链上多种业态等差异,虽然其财务转型的路经基本相同,但三条路径的内容边界可能存在一些差异,需要进一步细分。比如多元化的集团企业和主业单一的集团企业,与战略财务对接的财务管理核心内容差异较大,与业务财务对接的管理会计的主要内容也有所不同。所以,不同类型的集团企业,其企业会计再分工后各自的核心内容需要依据各自企业的不同商业模式等情况进行修正,不可僵化、照搬本文提出的财务共享服务下财务人员转型路径。

主要参考文献

彭家钧.管理会计要算赢未来.中国会计报[J],2014(5)

袁绪民等.财务共享服务下财务人员的转型出路.财会月刊[J],2014(2;)

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